¿Cómo aplicar el coaching en un equipo de ventas?

Si partimos de la base de que la vida profesional y personal en el siglo XXI es compleja y difícil,  toda ayuda es poca.

La tecnología avanza a un ritmo vertiginoso. 

El mundo laboral es cada vez más competitivo y exigente.

El coaching es un proceso que consiste en ayudar a una persona o grupo de personas a reflexionar, sobre dónde están, a dónde quieren ir, ayudarlas a entenderse y a entender,  acompañarlas, enseñarlas o entrenar a una persona o a un grupo de personas para que logren sus objetivos, sus metas y sus retos. 

Cuando una persona o equipo contrata a un coach, lo contrata con un fin. 

El objetivo lo marca el individuo o el equipo que contrata al coach, no el coach.

El coach proporcionará el camino o posibles caminos, proporcionará motivación, conocimientos, habilidades y herramientas para lograr los objetivos.

El coaching pone más el foco en la motivación, la formación en mejorar la competencia y el mentoring se basa más en que referentes ayuden a profesionales ya de por sí motivados y competentes, a seguir creciendo como personas y como profesionales.

Jurgen Klopp es el coach por excelencia, Guardiola el mentor por excelencia y Arsene Wenger o Louis Van Gaal los formadores por excelencia.

Mikel Arteta trata ahora de seguir el camino de Arsene Wenger.

Vamos a ver un ejemplo, de cómo hacer coaching con un vendedor.

EL COACHING CÓMO PRINCIPAL HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE CAMBIO.

¿Qué es el Coaching o preparación? Consiste en que los directivos deben convertirse en entrenadores y actuar como tales, es decir, preparar a sus empleados (en actitudes, conocimientos y habilidades) para lograra el objetivo común del equipo (la empresa).

Es decir, podríamos hacer un claro símil con el deporte. Un buen entrenador es aquel capaz de desarrollar el talento de cada uno de sus jugadores, sacándole el mayor provecho en pos de la victoria del equipo, del éxito del grupo.

Al coaching también le podemos llamar tutoría o acompañamiento.

¿Cómo podemos ayudar a progresar a los vendedores día a día? Motivándoles para que se superen, para que crezcan día a día, enseñándoles, incitándoles a progresar. Hoy en día los vendedores son como deportistas de élite: viven bajo presión, en la incertidumbre, un paso en falso puede cuestionarles.

La maestría técnica sólo se adquiere mediante el entrenamiento. El mentor es un personaje especial que marca la senda para alcanzar el éxito.

Los “jugadores” aceptan superarse, ir más lejos, convencidos de que acabarán sacando provecho al lado de este profesional reconocido, de este hombre que les inspira confianza. Saben que progresarán a su lado.

Como ejemplo de aplicación de coaching vamos a utilizar a un equipo de ventas. Vamos a gestionar el cambio de un equipo de ventas utilizando esta magnífica herramienta llamada coaching. El proceso que vamos a detallar a continuación es totalmente válido para trabajadores de otros departamentos de la empresa. Unicamente habría que adaptar el sistema de trabajo a sus particularidades, buscando otros indicadores, etc…

La empresa sólo puede mantener y reforzar la competitividad creando un equipo de personas involucradas en un objetivo común, dónde movilizarán el máximo de iniciativas, energías y talentos de cada uno para lograr dicho objetivo.

1. Analizar la situación, ¿qué sucede?

El papel del mentor consiste en identificar los medios mediante los cuales hacer progresar los resultados de cada vendedor. ¿Cómo mejorar los resultados de los vendedores?:

• Reforzando una motivación (actitud)
• Mejorando sus conocimientos y habilidades (aptitud)
• Obteniendo más medios por parte de la empresa (catálogos, muestrarios,...)

Conocimientos (saber hacer)
Habilidades (poder hacer)
Actitudes (querer hacer, saber estar). Comportamientos

El mentor debe plantearse varias preguntas:

• ¿Qué es lo que debe hacer cada uno de mis vendedores para alcanzar el objetivo fijado?
• ¿Cuáles son los resultados obtenidos por mis vendedores?
• ¿Qué información me han dado mis clientes sobre la competencia de mis vendedores?
• ¿Qué es lo que constata sobre el terreno?

Definir claramente los objetivos a alcanzar
Para el mentor, definir claramente los objetivos de sus vendedores es un ejercicio indispensable. A él le corresponde precisar el objetivo a alcanzar y decir lo que debe hacerse para alcanzarlo. El mentor es un guía.
¿Cuáles son los objetivos a precisar por él?:

1. Volumen de ventas
2. Margen de ventas
3. Crear cartera de clientes fieles
4. Dar buena imagen propia y de la empresa

El Coach o mentor debe analizar los siguientes puntos en los vendedores:

• ¿Visitan a los clientes adecuados?
• ¿Analizan las necesidades y deseos de los clientes?
• ¿Presentan el producto o servicio adecuado a cada cliente? ¿Le hablan de lo que les interesa?
• ¿Son capaces de vender el “stock”?
• ¿Saben cerrar?, ¿Saben negociar?
• ¿Preparan las visitas?
• ¿Están motivados?, ¿Tienen actitud positiva?
• ¿Se organizan de forma adecuada?
• ¿Cómo atienden a los clientes?, ¿Qué tal gestionan las quejas?

Para evaluar si los vendedores han hecho lo que deberían para alcanzar sus objetivos, el Coach deberá estudiar:

Los informes comerciales. Observar número de visitas, entrevistas, pedidos, ventas, márgenes, clientes nuevos, ampliaciones de familia y referencias y la relación entre los diferentes índices.


A la hora de analizar los resultados debiera primar lo cuantitativo por la simple razón de que los números no fallan. En los análisis cualitativos pueden existir prejuicios personales, puede influir que una persona nos caiga mejor o peor, etc.

Esto debe ser así pues como en el deporte, en la empresa, lo único que cuenta es el resultado.


Cuanto más preciso sea el análisis administrativo, más fácil podemos realizar el análisis cualitativo.

Cada ratio proporciona una magnífica información sobre la capacidad del equipo de ventas o de un vendedor en concreto.

Por ejemplo: Concertar entrevistas telefónicas:
Comparando los ratios de un vendedor con respeto a otros, podremos descubrir las diferencias, cuantificar los objetivos de mejora, y a que los miembros del equipo se ayuden unos a otros.

El mentor debe escuchar a sus vendedores para descubrir los desfases entre lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos y lo que realmente se ha hecho.
Es importante realizar un feedback con los vendedores, en todo, incluído la información.
Los vendedores que se sienten escuchados, que vean que su opinión se tiene en cuenta se sentirán bien, y se les ayudará a motivarlos y a que se involucren en la empresa en mayor medida.

Al igual que en el deporte de competición, si queremos marcar la diferencia debemos anticiparnos, simular lo que el adversario es capaz de realizar, de esta forma podremos ganarle.

El mentor debe poseer información sobre sus principales competidores, (puntos fuertes, débiles,...). es decir, los vendedores deben tener claras todas las ventajas que tenemos con respecto a la competencia, y relativizar sus puntos fuertes.

Debemos conocer bien el estado de ánimo de los vendedores y la estima que tienen de sus productos y de los competidores.

Los “coach” aprenden de los errores y se preparan para “ganar” el próximo partido. Los informes de visita, las entrevistas individuales, los teatros de venta y los acompañamientos al vendedor nos proporcionan la suficiente información para conocer de primera mano las causas del fracaso de un vendedor.

No sólo hay que centrarse en los fracasos sino también en los éxitos, analizar cómo lo hemos logrado y reconocer los méritos.

Los deportistas profesionales cuando alcanzan el éxito reciben premios y reconocimiento privado y público, lo mismo deberíamos hacer con nuestros vendedores.

A la hora de realizar un acompañamiento a un vendedor lo primero que debemos hacer es definir claramente el objetivo del acompañamiento. Los objetivos del acompañamiento pueden ser fundamentalmente, tres:

1. Formar. El “entrenador” enseña al vendedor la forma de actuar
2. Apoyar al vendedor. Aportar la ayuda esperada, por ejemplo, ante clientes muy técnicos que saben mucho acerca del producto, y que pueden intimidar al vendedor.
3. Perfeccionar. No debemos intervenir para poder evaluar.

El objetivo del acompañamiento debe definirse previamente con el vendedor.

A menudo los vendedores temen ser acompañados, por miedo a ser juzgados y a perder su credibilidad. El “coach” deberá hacerle sentir que está allí para ayudarle a mejorar y no para juzgarlo y criticarlo de manera destructiva.

El mentor o entrenador, como prefieran, debe intervenir lo menos posible para poder evaluar correctamente al vendedor. Debe presentarse ante el cliente como un compañero, para que la entrevista no se adultere. Si el cliente sabe que es el “jefe” tratará de sacar provecho, o de ponérselo fácil al vendedor, o incluso puede que ya centre su atención únicamente en el jefe.

Únicamente se puede intervenir cuando el vendedor comete errores graves (datos falsos, ventajas inexistentes,...).
La mayor parte del tiempo los vendedores están solos con lo cual lo importante es que aprendan a hacer bien las cosas por ellos mismos.

2. Escuchar al vendedor.¿qué quiere hacer?.¿qué sabe hacer?.

Heminway decía que los hombres aprendemos a hablar a los 2 años y a escuchar a los 60 años.
La escucha activa, la atención personal, constituyen una prioridad absoluta para conseguir involucrar a los recursos humanos en los objetivos de la empresa.
El “entrenador” es aquel que se comunica con sus vendedores. Sabe escuchar, para identificar las razones de las desviaciones de los vendedores con respecto a los objetivos. Una vez detectados los problemas, motiva al vendedor a superarlos.
Hay que analizar lo que el vendedor sabe y puede hacer (conocimientos y habilidades) y lo que quiere hacer.
Las desviaciones pueden tener 3 causas:

1. El vendedor no sabe, no puede y no quiere.
2. El vendedor quiere pero no puede ni sabe.
3. El vendedor sabe y puede pero no quiere.

Así el entrenador averigua si tiene que actuar sobre la motivación y actitud o sobre su competencia personal.
¿El vendedor es consciente de su falta de motivación y/o competencia?

Para evaluar el desfase del vendedor utilizaremos los informes comerciales, los teatros de venta y los acompañamientos en campo. Esto permite realizar una evaluación con criterio, y apoyarse en hechos incontestables para cerciorarse del desfase. Si nos apoyamos en opiniones del vendedor podría discutir con nosotros la evaluación.

La desviación con respeto a los resultados no se debe poder discutir. El vendedor debe ser capaz de ver la razón por la cual no alcanza sus objetivos. Sin embargo, a la hora de la verdad los vendedores tienen una percepción equivocada sobre sus resultados y su trabajo.

Es muy importante que el vendedor perciba el problema tal y como es, lo reconozca y tome conciencia de su existencia. Para lograrlo es importante escuchar al vendedor y hacerle ver que estamos para apoyarle y ayudarle a conseguir sus objetivos.

El vendedor debe adquirir la autonomía suficiente para saber aquello que debe cambiar en su actitud, o los conocimientos y habilidades que debe adquirir. En la vida, como decía Katherine Hepburn “Cada uno debe remar su propia canoa, si tú no lo haces, nadie lo hará por ti”.

Hay que evitar las actitudes de:

• Consejo o de orden : “Tienes que hacer...”
• Juicio: “Tu problema es que...”
• Ayuda o apoyo. “Estoy aquí para ayudarte...”. Debe responsabilizarse del trabajo.
• Interrogatorio.

Hay que prepararse para escuchar bien.

PREPARARSE PARA ESCUCHAR BIEN.

-El mentor debe:

• No generalizar.
• Tener cuidado con las interpretaciones.
• No rechazar abordar ciertas cuestiones.
• No trasladar pensamientos o sentimientos negativos al vendedor.
• Asumir responsabilidades cuando las cosas no se hacen bien, no limitarse a echarles la culpa, pues es parte de su fracaso.

CONCLUSIONES:
Después de descubrir el desfase entre lo que se hace y lo que se debería de haber hecho, el mentor escucha al vendedor para identificar las razones de este desfase, evaluar la percepción que tiene de él mismo el vendedor, responsabilizarlo e incitarlo a progresar.

1. Escuchar a su vendedor para identificar la naturaleza del desfase.

• Vendedor poco motivado y poco competente.
• Vendedor motivado y poco competente.
• Vendedor competente y poco motivado.

2. Escuchar a su vendedor para evaluar su percepción del desfase, partiendo de hechos incontestables.
3. Desarrollar una escucha activa.

• Favorecer el intercambio (cuestionamiento, reformulación, sincronización, disponibilidad, silencio).
• Positivar la discusión (reencuadramiento, tolerancia).
• Implicar al vendedor (preguntas de profundización ¿Cómo lo hubieras podido hacer de esta otra manera?).
• Adoptar una actitud de comprensión.

4. Prepararse para escuchar bien.

3. Negociar plan de progreso ¿Qué hay que hacer?

Escuchando al vendedor ha obtenido las informaciones que le permiten analizar este desfase (problema de competencia y/o motivación) y lo ha responsabilizado haciéndole tomar conciencia de lo que debería hacerse para progresar. Ahora le hace negociar un plan de progreso.

¿Por qué negociar?
Entre el mentor y el vendedor encuentra su razón de ser con ocasión del cambio que tendrá que operarse para que el vendedor progrese.
Entendemos aquí la negociación como el proceso que permitirá a 2 partes concluir un acuerdo satisfactorio para sus intereses respectivos y que establecerá claramente los compromisos recíprocos.
Merecen subrayarse 3 puntos:

1. Un proceso.

El mentor tiene mucho interés en formalizar un acercamiento desde el momento en que se trata de cambiar de forma significativa las competencias o el comportamiento de un vendedor (Para cambios menos significativos, este formalismo no se justifica. El mentor podrá, simplemente, respetar las siguientes etapas:

• • Negociar objetivamente (con hechos) el desfase entre lo que se hace y lo que se debe hacer, de otra manera.
  • Pedir al vendedor que reaccione; escucharle y decirle después cómo podría hacer para actuar de otra manera.
  • Validar el cambio a operar.
  • Verificar en caso de necesidad la buena comprensión del vendedor por medio de una simulación.
  • Mantener un seguimiento.

Su trabajo (y particularmente la administración de su tiempo) se verá facilitado y así el mentor podrá aportar al vendedor una garantía de eficacia y de transparencia.

2. Un acuerdo para satisfacer los intereses respectivos del mentor y del vendedor.

• Los mentores desean dar al vendedor los medios de progreso necesarios para alcanzar los objetivos fijados.
• Deberán, evidentemente, tener en cuenta la competencia y la motivación del vendedor, aunque sólo sea porque a los mentores corresponde hacerlo rápidamente autónomo, reforzando sus competencias. Toda solución impuesta unilateralmente por los mentores se revelará ineficaz.
• La discusión sobre el resultado a alcanzar permitirá responsabilizar a cada parte.

3.Los compromisos recíprocos.

Para el mentor, realizar bien su trabajo supone consumir tiempo, energía y medios. Razón por la cual las dos partes deberán establecer claramente el resultado a alcanzar y los medios necesarios para hacerlo; y definir con precisión el papel de cada uno, así como sus deberes respectivos.
Esta negociación debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de progreso a alcanzar y sobre las etapas del plan de progreso. El mentor va a cerrar un PACTO con el vendedor:

1. Progresivo.
2. Adaptado.
3. Concreto.
4. Transparente.
5. Organizado.

CERRAR UN PACTO CON EL VENDEDOR
Progresivo.
Su objetivo es hacer progresar al vendedor; no exigirle o sancionarle. El acuerdo entre el mentor y el vendedor debe satisfacer las expectativas de las dos partes.

• Expectativas del mentor: alcanzar los objetivos fijados; ser reconocido por sus vendedores, sus colegas, sus mandos; hacer que los vendedores sean más autónomos.
• Expectativas del vendedor: alcanzar sus objetivos; ser reconocido por sus colegas y por sus mandos; reforzar competencias.
• Dado que los mentores deben hacer progresar a su colaborador, contando con su implicación, hay que evitar los elementos siguientes:
• Desarrollar una actividad que consuma tiempo y esfuerzos y que no forme parte de los objetivos fijados al colaborador.
• Adquirir las competencias necesarias para dominar una tarea percibida por el vendedor o por su entorno como algo que desvaloriza; trabajar competencias perfectamente valoradas.

Adaptado.
Toma particularmente en cuenta la naturaleza del desfase que hay que remediar:

• El vendedor es poco competente y está poco motivado para realizar la tarea en cuestión.

• El objetivo debe ser al principio, hacerle adquirir las competencias para hacer lo que debe hacerse.
• El mentor esperará a que el vendedor haya adquirido sus competencias para tratar el problema de la motivación (la cual, una vez adquiridas las competencias, tal vez haya dejado de ser un problema...).

• El vendedor es competente y está poco motivado, o está motivado pero es poco competente para realizar la tarea en cuestión:

• El objetivo definido por el mentor con el vendedor no debe negar la existencia, según el caso, de una motivación o una competencia sobre la que apoyarse:

• Si el vendedor es competente y poco motivado, el objetivo es reforzar la motivación; las acciones a realizar deberán apoyarse sobre la competencia.
• Si el vendedor está motivado y es poco competente, el objetivo es reforzar la competencia sacando partido de la existencia de una motivación por la tarea a ejecutar.

Concreto.
El objetivo de progreso sobre el que el mentor y el vendedor establecerán un acuerdo:

• Estará definido por verbos de acción: obtener, realizar, dominar, etc.

• Adquisición de conocimientos teóricos.
• Formación.
• Entrenamiento colectivo o individual.
• Trabajo en pareja.
• Acompañamiento.
• Delegación.
  • Mensurable: ¿En qué podrán apreciar el mentor y el vendedor que el resultado previsto se ha alcanzado?
  • Ajustado a la misión del vendedor y a su actividad cotidiana: el objetivo debe corresponder a los objetivos globales fijados al vendedor y a las prioridades del equipo de ventas.

Transparente.
El vendedor y el mentor sabrán claramente “qué hace cada uno”. Se precisarán particularmente:

• Las responsabilidades del mentor y del vendedor

• La asistencia del mentor. (“Mañana le envío los dossiers y le ayudaré si encuentra dificultades para segmentar a sus cliente...”).
• El trabajo preparatorio del vendedor antes del refuerzo de sus competencias (“A Manuel le queda la carga de leer el dossier de márketing y clasificar a esos clientes, antes de dominar los componentes del contrato y sus argumentaciones”).
• El  trabajo de coaching del vendedor después de reforzar sus competencias. (“Le pediré que conciba una lista de respuestas a las 3 objeciones principales, que será de utilidad para el “novato” y tal vez para algunos veteranos”).

• Los puntos de control y evaluación. (Después del entrenamiento individual que habremos tenido juntos y una vez realizadas 3 entrevistas, pediré a Manuel que me diga el provecho que ha sacado... Fijemos el 1 de Diciembre, lo que le deja bastante tiempo para realizar esas 3 entrevistas. El objetivo de un contrato firmado me parece, además, realista, pero esperemos a debatirlo con él...”.

Programado.
El mentor y el vendedor establecerán un calendario de acciones a realizar formalizado por un plan de perfeccionamiento.

Con objeto de determinar la acción más eficaz para hacer progresar al vendedor, hay que tener en cuenta:

• La naturaleza del desfase tal y como se ha analizado precedentemente.
• Las contrariedades que se irán encontrando.

TENER EN CUENTA LA NATURALEZA DEL DESFASE

• Vendedor poco competente y poco motivado para una tarea determinada.

Para reforzar en primer lugar las competencias del vendedor, hay que adoptar un mentoring directivo, es decir, inclinado hacia el cumplimiento de la tarea, hasta en los menores detalles.

• Posibles acciones:

• El entrenamiento individual: procura mostrar, desde el inicio de la simulación lo que se espera exactamente del vendedor.
• El acompañamiento-formación: mostrar al vendedor, en la situación, lo que debe hacerse.
  • Acciones a evitar:
    • El entrenamiento colectivo: no se podrá dirigir de cerca al vendedor.
    • La formación y la delegación: la motivación previa del vendedor es una condición de eficacia.
    • El trabajo en pareja: ¿por qué confrontar a otro vendedor con la falta de motivación de nuestro vendedor?
    • El acompañamiento-apoyo: es decir, un acompañamiento donde el mentor y el vendedor se reparten los papeles por adelantado. Teniendo en cuenta la falta de motivación y de competencia del vendedor, este acompañamiento es poco realista. ¿Cómo dejar que el vendedor intervenga en la entrevista?

Mejor formación en aula e individual (teatros).

• • • • Vendedor competente y poco motivado.

Se trata de que el mentor se apoye en la competencia reconocida del vendedor para reforzar su motivación. Practica un coaching participativo, centrado en la relación con el vendedor que en los detalles de la tarea a realizar.

• Acciones posibles:
• • Entrenamiento colectivo, a condición de que el espíritu de equipo actúe como un resorte que refuerze la motivación del vendedor.
  • El acompañamiento-apoyo, que permite:
• Establecer una relación de proximidad con el vendedor.
• Reconocer la competencia de los vendedores en su área.
• Mostrar al vendedor que ciertos resultados son posibles.

• El acompañamiento-formación y la formación, puesto que el vendedor es competente.
• El trabajo en pareja, porque no corresponde a otro vendedor motivado al vendedor, sino al mentor.
• La delegación, porque el vendedor no está suficientemente motivado.

Apoyo en campo y entrenamiento colectivo (cursos de formación, por ejemplo).

• • Vendedor motivado y poco competente.

El mentor se apoya sobre la motivación del vendedor para reforzar las competencias.
Su coaching es explicativo, centrado a la vez en la relación con el vendedor (para preservar la motivación) y en los detalles de la tarea a efectuar.

• Acciones posibles:

• El entrenamiento individual permite no sólo mostrar al vendedor lo que debe hacerse sino además, debatir con él las distintas técnicas posibles o las acciones a realizar para poner en práctica las competencias adquiridas (un coaching centrado únicamente en el detalle de la tarea a efectuar podría desmotivar al vendedor).
• El acompañamiento-formación lleva a dejar al vendedor ir etapa a etapa, con un cliente y bajo el control del mentor; esto es lo que debe hacerse para conseguir reforzar los resultados. Además, la proximidad entre el mentor y el vendedor facilita los intercambios y preserva la motivación del vendedor.
• La formación: el mentor efectúa con el vendedor un trabajo de preparación para asegurarse de su motivación y actúa de manera que el vendedor pueda sacar el mayor partido del seminario que seguirá. Hace uso eficazmente del trabajo efectuado en los cursillos preparatorios para la puesta en práctica sobre el terreno.
• El trabajo en pareja refuerza el espíritu de equipo o facilita  la integración del vendedor si su incorporación al equipo de ventas es reciente.
• La delegación desarrolla la autonomía del vendedor y supone una disponibilidad real del mentor.

• Acciones que se deben evitar:

• El entrenamiento colectivo que corre el riesgo de situar al vendedor en una posición difícil con relación a los otros vendedores.
• El acompañamiento de apoyo, que parte del hecho de la poca competencia del vendedor.

TENER EN CUENTA LAS RESTRICCIONES.
Una vez tenida en cuenta la naturaleza del desfase, el primer impedimento que se impone al mentor para determinar qué tipo de acción de coaching realizará, es su propia disponibilidad.

Otros impedimentos pueden estar ligados:

• • A la naturaleza de la tarea sobre la que se ha constatado un desfase: el mentor no refuerza la convicción de un vendedor en el desarrollo de una argumentación (saber estar) de la misma manera que su capacidad de organizarse en la gestión de su sector (saber hacer).
  • A los recursos internos disponibles: ¿disponen los mentores de competencias para hacer progresar a su vendedor? ¿Hay alguien dentro de la empresa que pueda ayudarle?
  • Al carácter de urgencia del coaching: ¿de qué plazo disponemos para superar el desfase entre los resultados actuales y los resultados deseados?
  • A la naturaleza de la actividad: la naturaleza de la actividad (venta de bienes o de servicios, venta al por menor u otro tipo de negocios, ...), la duración del ciclo de ventas o incluso las relaciones con los clientes, influyen en la elección de la acción de coaching.
  • A la cultura de los vendedores, de la empresa, del sector de actividad: ¿hay una cultura de coaching en la empresa?, ¿nos encontramos ante una cultura demasiado jerárquica?, ¿cuál es el perfil del consejo directivo?
  • A los límites presupuestarios: ¿disponemos del presupuesto necesario para una acción de formación?, ¿Para una sesión de entrenamiento colectivo?
  • A las facilidades de puesta en práctica: ¿Es posible reunir a la fuerza de ventas?; ¿Cómo establecer un seguimiento con vendedores geográficamente dispersos?